Почему они не работают

“Почему они не работают” — книга о мотивации

Тема мотивации людей всегда является одной из самых актуальных и животрепещущих. Не зря по этому поводу проводится такое количество тренингов и написано столько книг.

Сегодня в рубрике #чтиво хочу поделиться кратким (или не очень) обзором на книгу Сьюзен Фаулер “Почему они не работают”.

Не бывает немотивированных людей. Если человек уже выполняет ту или иную работу, он так или иначе мотивирован ее делать. Книга предлагает разделение мотивационного статуса на оптимальный (согласованный, интегрированный и статус потока) и неоптимальный (автоматический, внешний и навязанный).

Для того, чтобы понять каждый из статусов в качестве примера приводится сотрудник, который пришел на совещание, и причины, которые побудили его это сделать.

• Автоматический мотивационный статус. Вы считаете совещание напрасной тратой времени. Участие в нем для вас тягостно.
• Внешний. Вы идете на совещание, чтобы продемонстрировать свою власть или свое положение. Вы рассчитываете получить вознаграждение за то, что примете в нем участие.
• Навязанный. Все идут на совещание, и это заставляет вас присоединиться. Если вы не пойдете на совещание, вас будет мучить чувство вины.
• Согласованный. Вы понимаете, что на совещании можете чему-то научиться у других его участников, а обучение — одна из ваших целей. Таким образом, совещание соответствует вашим ценностям.
• Интегрированный. Вы рады возможности обсудить рабочие вопросы, которые вас по-настоящему волнуют. Совещание — это форум, где вы говорите с коллегами о насущных проблемах.
• Поток. Общение и сама встреча доставляют вам истинное удовольствие

Человек находится в оптимальном мотивационном статусе, когда удовлетворены три его психологические потребности — автономия, принадлежность и компетентность.

• Автономия. Потребность чувствовать, что человек сам решает, что делать, у него всегда есть выбор и он действует по собственной воле.
• Принадлежность. Желание заботиться о других и ощущать их заботу. Потребность ощущать связь с другими людьми и не испытывать опасений, что они руководствуются какими-то скрытыми мотивами. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами.
• Компетентность. Осознание своей способности справляться с ежедневно возникающими задачами и трудностями. Демонстрируя свою компетентность, человек укрепляет свое ощущение успеха и роста.

Существует так называемая теория движущих мотивов. В ее основе лежит идея, что человек наиболее мотивирован получить то, чего ему не хватает. Например, когда он испытывает голод или жажду, он стремится найти воду или пищу. Благодаря этой теории возникла убежденность в том, что люди должны постоянно участвовать в гонке за достижениями. Однако у теории движущих мотивов есть слабое место: как только жажда или голод оказываются утолены, человек тут же перестает заниматься поисками еды или питья.

Психологическая мотивация работает иначе, чем мотивация получения того, чего не хватает (например, деньги). После удовлетворения потребности в автономии, принадлежности и компетентности человек начинает испытывать невероятный прилив сил. Ему хочется достичь большего. И ему не нужны для этого никакие внешние стимулы вроде более высокого дохода, более просторного кабинета, более престижной должности. Достигают высоких результатов те, чьи потребности в автономии, принадлежности и компетентности полностью удовлетворены.

Убеждения, которые разрушают мотивацию на рабочем месте:

1. Ничего личного, это бизнес

Люди в наши дни, как правило, посвящают себя работе и всему, что с ней связано, — например, взаимодействию с коллегами. На общение с членами семьи времени почти не остается. И все же менеджеры полагают, что их действия «не личные», а сугубо деловые, словно бы не затрагивающие реальную жизнь сотрудника.

Каждый день вы обеспечиваете поле для деятельности, обратную связь или новости для тех, кого ведете за собой. От вашего умения и отношения зависят их профессиональная успешность, статус, доход, настроение и здоровье. Разве это все «не личное»?

Можете быть абсолютно уверены: все, что вы говорите и делаете, ваши подчиненные ощущают как глубоко личное!

Работа для сотрудника — самое что ни на есть личное.

Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Признайте и примите право сотрудника на выражение своих чувств. Слушайте свое сердце и согласитесь с тем, что на работе, как и в остальной жизни, эмоции играют важную роль.

2. Цель бизнеса делать деньги

Природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег. Она в создании значимого. «Прибыль — это аплодисменты, которые вы получаете от создания оптимально мотивирующей среды для ваших сотрудников: находясь в ней, они хотят заботиться о ваших клиентах”

Поставьте под сомнение веру в то, что цель бизнеса — делать деньги, и рассмотрите оптимальную мотивацию: цель бизнеса в том, чтобы служить — своим сотрудникам и своим клиентам. Приняв за исходный посыл, что цель бизнеса состоит в служении, вы начинаете вести себя по-другому. Ваши решения и действия с большей вероятностью создадут рабочую среду, которая будет поддерживать оптимальную мотивацию сотрудников. Как только это случится, вы сразу заметите результаты.

3. Руководители — это люди, которые обладают силой и властью.

Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчиненных сам факт наличия этой власти и возможность ее использовать.
Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.

Необходимо отказаться от убеждения, что руководитель управляет исключительно с позиции силы. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные имели оптимальную мотивацию, начините свое руководство «с создания рабочего места», на котором люди с большей вероятностью удовлетворят свои психологические потребности в автономности, принадлежности и компетентности.

4. Единственное, что на самом деле важно, это результат

Люди не прочь добиться требуемых результатов и поставленных целей (когда они справедливы и согласованы), но часто воспринимают их как принуждение. Вы можете помочь сотрудникам обрести согласованный мотивационный статус, разъяснив основные ценности, которые стоят за сухими цифрами.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность — разъединением, а компетентность — циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Измените свое убеждение в том, что результаты — это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, — не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.

Руководители должны помочь своим сотрудникам избегать замены внутренних целей чисто внешними — такими как:

• социальное признание (увеличить число друзей или контактов для того, чтобы повысить социальный или профессиональный статус);
• повышенное внимание к внешности (похудеть, чтобы выглядеть более привлекательным);
• материальный успех (зарабатывать большое количество денег, купить автомобиль повышенной комфортности или переехать в престижный район).

Вместо этого лидеры должны помочь людям установить цели, которые продвигают более оптимальные мотивационные статусы, включая:

• личный рост (улучшение навыков слушания и повышение внимательности);
• присоединение (формирование отношений наставничества или более тесного сотрудничества с коллегами);
• сообщество (содействие в чем-то большем, чем личная выгода);
• физическое здоровье (похудеть, чтобы уменьшить нагрузку на сердечно-сосудистую систему, привести себя в более активную физическую форму).

Подумайте о том, чего вы хотите от своих подчиненных. Ответ на этот вопрос достаточно прост. А теперь задумайтесь, чего вы хотите для своих подчиненных. Сосредотачиваясь на том, что вы хотите для сотрудников, вы с большей вероятностью получите от них желанные результаты.

Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей — вырасти, выделиться и жертвовать.

Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами, которые кажутся целесообразными и легкими в управлении. Какова цена такой мотивации? Высокие зарплаты, премии, привилегии оборачиваются для компании высокими затратами. Но задумываются ли топ-менеджеры, сосредоточенные на вознаграждении лучших 10% сотрудников, что происходит с мотивацией оставшихся 90%?

Вообразите себе человека, который идет на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового.

Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: почему мотивировать деньгами – не лучшая идея? Почему лидер не может никого мотивировать? Как мотивация связана с осознанностью и как ей можно научиться? Откуда мы берем энергию на работе? И главное: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Сьюзен Фаулер рассказывает руководителям всех уровней о том, как определять мотивацию своих сотрудников и использовать ее на благо компании.

В нашей библиотеке Вы имеете возможность скачать книгу Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников Сьюзен Фаулер или читать онлайн в формате epub, fb2, pdf, txt, а также можете купить бумажную книгу в интернет магазине партнеров.

Читать онлайн «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников»

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие партнера издания

Вы когда-нибудь наблюдали за своими коллегами или подчиненными в офисе? Представьте себе, что вы пришли устраиваться на работу в свою компанию.

В поисках ответов на эти вопросы компании перепробовали, казалось бы, всё. Созданы условия труда. Исследуются и удовлетворяются потребности. Поощряется правильное поведение, корректируется неправильное. Изучены и применены все известные теории мотивации. Мы вдохновляем, развиваем и стимулируем, как только можем. И тем не менее кто-то получает удовольствие от своей работы, а кто-то просто терпит ее как вынужденную необходимость. И тогда, отчаявшись и потеряв надежду, руководители задают вселенной тот «главный вопрос»: когда можно уже перестать мотивировать и начать увольнять?

Эта книга – ответ. Эта книга – технология. Эта книга – абсолютно новый подход к мотивации. За моделью «Оптимальной мотивации» стоит более 10 лет научных исследований, проведенных авторами в разных странах мира, в том числе и в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: что такое мотивация и как она связана с вовлеченностью? Почему лидер не может никого мотивировать? Почему мотивация – это навык и как он связан с осознанностью? Откуда мы берем энергию и жизненную силу на работе? И еще ответ на очень важный вопрос: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Задавать себе и другим правильные вопросы. Осознанно управлять своей мотивацией, обретая смысл и позитивную энергию в достижении значимых для себя целей. Чуть больше улыбаться на работе, чуть меньше уставать в конце рабочего дня… Вы все еще наблюдаете за своими коллегами и подчиненными? Вы хотите работать здесь, в этой компании, с этими людьми? Теперь все зависит только от вас.

Почему они не работают

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Издано при содействии CBSD/Thunderbird

Переводчик Д. Баймухаметова

Редактор Л. Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

При оформлении обложки использовано изображение из фотобанка shutterstock.com

© Susan Fowler, 2014

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие партнера издания

Вы когда-нибудь наблюдали за своими коллегами или подчиненными в офисе? Представьте себе, что вы пришли устраиваться на работу в свою компанию. Единственный способ понять, как здесь все устроено, – внимательно смотреть на людей. Кто из них по-настоящему увлечен тем, что делает? Кто просто ждет, когда пробьет шесть часов и можно с облегчением устремиться к выходу? Кто с отсутствующим видом что-то строчит на компьютере? Кто часто прерывается, чтобы выпить кофе, поболтать с коллегами? Как часто слышен смех в вашем офисе? И главный вопрос – почему все эти люди здесь? Почему они делают то, что делают?

В поисках ответов на эти вопросы компании перепробовали, казалось бы, всё. Созданы условия труда. Исследуются и удовлетворяются потребности. Поощряется правильное поведение, корректируется неправильное. Изучены и применены все известные теории мотивации. Мы вдохновляем, развиваем и стимулируем, как только можем. И тем не менее кто-то получает удовольствие от своей работы, а кто-то просто терпит ее как вынужденную необходимость. И тогда, отчаявшись и потеряв надежду, руководители задают вселенной тот «главный вопрос»: когда можно уже перестать мотивировать и начать увольнять?

Эта книга – ответ. Эта книга – технология. Эта книга – абсолютно новый подход к мотивации. За моделью «Оптимальной мотивации» стоит более 10 лет научных исследований, проведенных авторами в разных странах мира, в том числе и в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: что такое мотивация и как она связана с вовлеченностью? Почему лидер не может никого мотивировать? Почему мотивация – это навык и как он связан с осознанностью? Откуда мы берем энергию и жизненную силу на работе? И еще ответ на очень важный вопрос: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Задавать себе и другим правильные вопросы. Осознанно управлять своей мотивацией, обретая смысл и позитивную энергию в достижении значимых для себя целей. Чуть больше улыбаться на работе, чуть меньше уставать в конце рабочего дня… Вы все еще наблюдаете за своими коллегами и подчиненными? Вы хотите работать здесь, в этой компании, с этими людьми? Теперь все зависит только от вас.

Предисловие от Кена Бланшара

Я – горячий поклонник современных методов управления. Более тридцати лет назад мы с коллегами разработали теорию «Ситуационное лидерство II» (SLII), которая произвела революцию в области управления. В представленной ниже книге Сьюзен Фаулер представляет «спектр мотиваций» – модель, которая кардинально изменит взгляд руководителей на мотивацию и улучшит систему управления.

Я восхищаюсь мыслями, изложенными в этой книге. Почти двадцать лет Сьюзен посвятила науке о мотивации в ее практическом применении. Совместно с Дэвидом Фейсером, Дреа Зигарми и Ken Blanchard Companies она разработала инновационный тренинг «Максимальная мотивация» и затем опробовала его на руководителях-новаторах и тысячах бизнесменов, управленцев, членов некоммерческих организаций по всему миру. Реальные примеры того, как работает этот передовой подход, произвели на меня большое впечатление. Я уверен, что то же самое произойдет и с вами, уважаемые читатели. В этой связи мне вспоминается ситуация, возникшая при запуске SLII. Руководители, только что прошедшие тренинг, горели желанием применить новые навыки на практике. Нас удивила скорость, с которой они ввели в действие новую концепцию, даже не обсудив ее предварительно в своих коллективах, не заручившись поддержкой опытных сотрудников. Вскоре мы стали невольными свидетелями одного разговора за ланчем. Сотрудница-старожил заметила, что неделями не видит своего руководителя. «Ничего удивительного, – ответил на это новичок, – он постоянно сидит в моем офисе. Не понимаю, что я делаю не так».